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  Consejos para cultivar el liderazgo global  Premium

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¿Un brexit duro? ¿O suave? El incierto futuro de la relación de Reino Unido con la Unión Europea, de la que saldrá en 2019, está llevando a muchas empresas a abrir nuevas sedes y preparar la reubicación de su personal en otras ciudades del continente, como Dublín, París, Fráncfort, Luxemburgo o Viena. Bancos, servicios financieros, compañías aéreas y telecos son las que más se han anticipado, con planes que estiman entre unos pocos cientos y miles los puestos de trabajo que podrían trasladarse, empezando por los equipos de alta dirección.

Semejante recolocación en masa rompería con la expatriación tradicional, basada en asignaciones individuales y temporales en las filiales. Así lo valora Chris Debner, asesor en movilidad global estratégica, en un informe de Santa Fe Relocation Services: "Durante los próximos diez años, los traslados permanentes van a ser más habituales que los de tres a cinco años. La tendencia de las empresas a reubicar grupos a raíz del brexit exige una gestión del cambio de hondo calado, que conlleva una planificación estratégica y el análisis de las dificultades y los riesgos asociados".

Aunque las asignaciones internacionales se han formalizado y están más estructuradas que hace veinte años, uno de los mayores retos es que las sedes de las multinacionales siguen contemplándolas con una mentalidad etnocéntrica y quieren seguir llevando la voz cantante. La formación ayuda, pero lo hecho hasta ahora no parece haber aumentado las competencias culturales de los directivos para liderar en un contexto global. Un estudio sacó a relucir cómo un curso sobre concienciación cultural dejó a sus participantes con más estereotipos de los que tenían en un principio. Esto pone en entredicho el modo en que se está transmitiendo ese conocimiento.

El brexit ha traído a la palestra estas cuestiones, pero el problema del acceso al talento y su gestión para cubrir las crecientes necesidades de movilidad va mucho más allá de las empresas británicas. Pese a la retórica antiglobalización, las encuestas sectoriales indican que el trabajo transfronterizo está creciendo. Y a las multinacionales no les resulta fácil ni preparar a sus empleados para puestos de liderazgo global ni cubrir las asignaciones internacionales vacantes.

Este artículo se basa en mi investigación sobre los empleos de alcance global, la retención del talento y la gestión transcultural. Tras describir los cambios del contexto en que operan los directivos, explico sus implicaciones para el liderazgo global. Por último, ofrezco una serie de recomendaciones para cultivar las competencias en esta área.

El brexit es un buen pretexto para que el CEO sitúe entre sus prioridades la movilidad y la gestión del talento. Los riesgos se multiplican para las empresas con poca experiencia en esta área, pero también existen grandes oportunidades. Te muestro a continuación cómo sacarles el máximo partido.

El contexto global está cambiando
Mucho antes del brexit, los directivos ya se habían dado cuenta de la complejidad de los retos que presentaba el ejercicio de sus responsabilidades de liderazgo global. Esta variable, la complejidad, fue la más mencionada en una encuesta que realizó IBM a 1.500 directores generales de 33 sectores y 60 países en 2010.

Se refleja también en la naturaleza cambiante de las propias multinacionales. Si antes solían centrarse en la relación entre la sede central y las filiales, las presiones competitivas globales han propiciado el desarrollo de un modelo en forma de red. Así, las filiales interactúan más directamente entre ellas. También se han dividido en unidades funcionales, como ventas o I+D. Este modelo de red integrada, junto con una mayor huella global, la diversidad de segmentos de clientes y la dispersión geográfica, ha complicado aún más la labor de los líderes globales.

Por ejemplo, plantea retos de coordinación. Para afrontarlos, las multinacionales han introducido estructuras sofisticadas y líneas de reporte que regulan desde las interacciones rutinarias hasta los proyectos transfronterizos o equipos de trabajo especiales. Sin embargo, la utilidad de todas estas matrices es dudosa.

Por consiguiente, la estructura del trabajo global y de los itinerarios profesionales también se ha vuelto más compleja. En primer lugar, el modelo de red integrada amplía las relaciones transfronterizas de la cúpula directiva con los mandos medios e incluso el personal de primera línea, como los científicos de I+D o los empleados de ventas que deben coordinar el desarrollo de un nuevo producto o las estrategias de ventas en todas las regiones. Por ello, la responsabilidad de la coordinación transfronteriza se desplaza hacia abajo en la jerarquía.

Segundo, aunque los traslados internacionales solían ocurrir una sola vez, ahora se repiten cada vez más y a muchos más destinos, con lo que aumenta la intensidad de la movilidad global a lo largo de la trayectoria profesional de los empleados.

Todo esto redunda en una mayor actividad de los líderes globales en su faceta de conectores transversales, no solo entre las funciones, unidades de negocio y divisiones de sus empresas, sino también con grupos de interés externos, desde organismos reguladores hasta clientes, proveedores, ONG o medios. A menudo estas fronteras estructurales y geográficas se solapan, incrementándose así los desafíos a la hora de entablar relaciones personales.

Si el contacto de los líderes con cada uno de los actores disminuye debido a la dispersión geográfica, la comunicación se realizará seguramente a través de las TIC. Aunque en ocasiones una comunicación asíncrona, por medios virtuales, puede ser provechosa, en otras, en función de la confianza y el contexto, es necesario hacer acto de presencia para ocuparse de determinadas personas y situaciones. Así ocurre con las joint ventures transfronterizas: si los intereses estratégicos, los valores organizacionales o los sistemas de gestión difieren, es indispensable desarrollar y mantener una relación de alta calidad. En este caso, la comunicación asíncrona y mediatizada por la tecnología, de la que tanto dependemos ahora, suele ralentizar la coordinación.

Otro de los retos para el liderazgo global son las fricciones sociales que pueden causar los malentendidos, los estereotipos y otros sesgos culturales. Los líderes globales operan en un contexto cultural más amplio que influye en cómo desarrollamos o rechazamos identidades compartidas y nos relacionamos con los demás. Cuantos más equipos transfronterizos o alianzas internacionales haya, más multiculturales serán los encuentros y, por tanto, mayor será la probabilidad de que surjan desafíos a la hora de entablar relaciones personales.

Implicaciones para el liderazgo global

Estas complejidades exigen movilidad física y psicológica a los líderes globales. En el primer caso se explica porque, pese a los avances de las TIC, el rol de conector transversal no siempre se puede desempeñar de forma virtual. Es decir, hay que volar más, un lastre para quienes no les gusta viajar. Los estudios muestran que los desplazamientos, medidos más en horas que en kilómetros, tienen un peso importante en la valoración de las actividades transfronterizas. Tanto que en la elección de una ubicación u otra parece primar más la comodidad de los directivos que las necesidades del negocio. Todo ello, junto con las dobles carreras de las parejas y los destinos poco atractivos, afecta de forma negativa a las perspectivas de movilidad global.

La movilidad psicológica hace referencia a la flexibilidad cognitiva y afectiva. Según la investigación en este campo, la cultura influye en nuestros esquemas neurológicos, o sea, que los líderes globales tendrán que ajustar de forma consciente sus patrones de pensamiento y su comportamiento para tratar con personas de otros países y adaptarse a las demandas de cada situación. Por fortuna, parece ser que la continua exposición a otras culturas nos dota de la flexibilidad cognitiva suficiente para manejarnos en distintos escenarios culturales.

Los estudios también avalan la importancia de la flexibilidad afectiva. Investigadores del Brain and Creativity Institute de la Universidad del Sur de California han descubierto que las emociones varían durante su procesamiento. En un experimento se examinaron con un escáner de resonancia magnética las funciones cerebrales de los participantes mientras escuchaban a personas que contaban episodios de sufrimiento físico y psicológico. Según los resultados del estudio, aunque el cerebro reacciona muy rápido ante una demostración de dolor físico, el proceso mental de empatía con el sufrimiento psicológico es mucho más lento.

De este hallazgo se deduce que, cuanto más distraídos o sobrecargados estemos, más tardaremos en sentir empatía y compasión. Como el trabajo es cada vez más diverso, multicultural, complejo y virtual, a los líderes globales les puede resultar más difícil dedicar la energía emocional necesaria a aquellos cuya experiencia personal les parece muy lejana.

Cómo cultivar el liderazgo global
Dados estos factores, es perentorio cultivar mejor el liderazgo global. A tal fin, expongo qué se puede hacer desde tres funciones relacionadas con el talento --contratación y promoción, desarrollo y socialización--, además de identificar las limitaciones y los puntos ciegos correspondientes.

Artículo basado en:  Consejos para cultivar el liderazgo global
Editorial:  IESE
Año:  2017
Idioma:  Español
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